跨文化管理(「25」跨文化管理：华为如何应对跨文化管理的难题)

随着华为在海外的快速发展，本地员工的数量和比例越来越多。

2018年，华为的本地员工数达到了2.8万人，本地化率达到了70%。不同国家、不同种族之间的文化的差异是显而易见的。

如何更好地让本地员工理解华为的文化，并传承华为的核心价值观，如何能更好地激发本地员工的使命感和责任感，如何能保证力出一孔、利出一孔等问题，都成为华为全球化所急需解决的跨文化管理问题。

一、华为核心价值观在传承中遇到的问题

第一个方面是关于艰苦奋斗。

大家知道艰苦奋斗是华为的核心价值观。对于本地员工，工作是为了更好地生活，只是生活的一个部分，本地员工一般不像中方员工那样随叫随到，也不会加班到很晚，所以很难理解并贯彻华为的核心价值观。

第二个方面是自我批判。

公司要求干部进行批判与自我批判。华为是当着自己部门的员工和周边部门主管进行自我批判，在东方文化当中是比较容易接受的，但到了西方文化当中就很难被接受。本地主管很难接受当着自己的下属批判自己，甚至说出自己的问题并承诺改进。

第三个方面是中方和本地两层皮的管理。

很多公司的制度要求严格落实到了中方外派员工，但没有严格执行到本地。例如考勤的分开，评价体系也没有完全拉通。对于中方外派员工和本地员工的区别管理，很容易引起双方的不满。

那么中方外派员工会觉得为什么区别对待本地员工呢？本地员工也会觉得很多关键的事件没有建议权和决策权，甚至很多信息也没有及时知晓。在这种情况之下，本地员工觉得自己不是华为的一分子，长此以往，无法发挥本地员工的作用，有些本地员工就会离职。

那么如何应对这些问题和挑战呢？

任正非早在2004年就谈到对于本地员工的培养，不要强制他们中国化。华为的文化就像一个洋葱头，都是外来文化，这一层是英国文化，那一层是中国文化、美国文化。

华为文化要开放，兼容并蓄，因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态吸取他们的精华，以充实华为文化。

二、华为跨文化管理的具体措施

第一，中方主管要正确理解和贯彻公司的文化和核心价值观，在本地员工中传承不能简单粗暴，也不能僵化。

任何国家和民族在文化上都有一定的差异性，需要正视这种差异，不能僵化地强推华为的价值观。

华为的核心价值观在本地落地的时候，也应该因地制宜，做适当的调整。例如能加班并不代表艰苦奋斗，无效和低效率的加班不仅在本地员工中不能有，在中方员工中也不应该有。

例如，晚上加班也可以改成早晨早一点到公司，自我批判也可以改在咖啡厅或者酒吧这样比较轻松的环境当中进行。可以把艰苦奋斗解读为对业务的精益求精，追求卓越。自我批判则可以解读为持续改进自身和团队，维持组织的高绩效。这样本地员工就可以理解多了。

第二，鼓励中方员工主动学习和融入本地文化。

例如我所在的智利代表处，我们就经常组织参加本地员工的婚礼，观看芭蕾舞以及当地的一些文化风土人情。每当员工过生日的时候，大家都会集体送上一份礼物表示祝贺。

第三，求同存异，拉通价值评价。

招聘本地员工的时候，更多的是选择认同华为文化的同路人。找共赢而并不是找对立。

在坚持核心价值观的基础下，欣赏个体差异，因材施教，因地制宜，不应该对本地员工和中方员工区别对待。

要回归业务的本质，谁的贡献大，就应该让他有合理的评价和价值分配，不先入为主地区分对待，不打标签。

第四，内部跨文化的培训。

欧洲地区部在跨文化管理上做得比较好，从2005年就开始选拔并派送多批的优秀的本地员工到中国进行一周的文化培训，了解中国的文化，学习华为的企业文化，熟悉公司的组织流程制度。不仅提升了他们对于公司的信心，更重要的是在文化上理解、交流与融合，这些员工后来都成为当地的骨干。

例如，德国有位华为员工叫托马斯，他是第一批参加跨文化培训的本地员工。由于他对文化的认同以及融入中方团队较快，也比较能够影响身边的本地员工，工作就如鱼得水，在入职五年后提拔成为了德国代表处管理团队的成员之一。

除了对华为员工的跨文化管理以外，华为还非常重视与国际的客户以及合作伙伴的跨文化沟通。

下面有几个华为心声社区介绍的一些跨文化活动的案例。

例如在一次接待南非团组的过程当中，接待员以以下的举动：房间内摆放了客户母语的欢迎卡，加上了客户中国风卡通肖像。

母语加中国风是来自华为最亲切又陌生的欢迎，既给了客户东道主非常特别的问候，又给客户带到了回家般的温馨的感受，结合了客户的背景、来访的目的，又让客户觉得非常有心，真正做到了简约，用心接待。这是打动客户，敞开客户心扉的策划。

在拉美，华为也展开了一系列的文化沟通活动。

在墨西哥的世界扬琴音乐节期间，华为邀请了中国的音乐家为客户举办了华为专场民族音乐会。

同样在墨西哥，由政府举办的“感知中国”活动中，华为也邀请了政府和运营商客户，参观了展示中国新貌的展览，观看了《千手观音》、少林武术等精彩的表演。

在巴西，得知国内的杂技团来到巴西进行演出的消息后，华为也邀请了巴西的各界朋友和客户去观看。

又如在华为的总部的培训中心，华为还专门开辟了祷告室，方便那些有宗教需求的客户进行祷告。

三、个人的管理心得

我从2007年开始，就在华为接待本地的团队，从欧洲的德国到拉美的智利。我是非常喜欢带本地员工的团队的，也总是能够和本地员工打成一片，带出高绩效的本地员工团队。

其实核心就是充分沟通好目标，各自的分工，全力以赴，荣辱与共。道理也很简单，就是知己知彼。

我被外派到德国和智利时，已经会讲德语和西班牙语，也已经在德国和墨西哥生活过，工作过，所以比较熟悉当地的文化，充分认可和知道当地人的文化特点。

带好本地员工团队，对中方主管的要求是比较高的，需要中方主管有开放的心态，不断学习的能力，充分尊重本地文化。

当然了，语言也是其中重要的一个沟通的工具，所以学习和会当地的语言肯定可以确保充分的沟通和跨文化管理。

除此以外，我还建议中方主管可以适当地多建立与本地员工的私人感情，多搞一些团建，多哄着一些本地员工干活，而切忌简单粗暴。

多沟通工作目标，目标一定要清晰，避免任何文化上的误解。同时要欣赏个体的差异，多给予本地员工适当的授权和空间，赏罚分明，有理有据，协助本地员工和主管的职业成功也非常重要。

俗话说，要想用兵狠必先带兵切，一定要尊重本地员工。所以我利用了很多周末的时间，请本地员工和家人吃饭，以此来增进彼此间的了解和信任。遇到了挑战，也一定把任务和目标沟通清晰。

由于文化上的差异，经常中方理解的和本地理解的意思不同，一定要反复地沟通。事实证明，让本地员工充分了解了主管的问题和挑战，毕竟是在他们的国家做生意，他们往往可以通过一些意想不到的途径或者方法来解决问题。

例如在一次竞标当中，我需要和一名关键的客户沟通，可是他就是不接我的电话，也不回任何的短信。当我把烦恼告诉本地的一位客户经理时，他通过自己的一个大学同学和客户取得了联系，并且很轻松地约出来喝咖啡。我当时的烦恼一下子就解决了。

四、总结

华为的全球化的成功离不开跨文化管理，华为也积累了很多跨文化管理的经验，那么其他中资企业也可以借鉴。只有团队融合了，文化传承了，团队才能不断地达成目标。中方主管也必须保持开放和学习的心态，充分尊重本地文化。