邯郸美食林(年销11亿，河北邯郸零售龙头美食林中央工厂如何实现盈利？)

不到2万平米，年销1.1亿元，4年时间，河北美食林投建使用的中央厨房工厂实现整体性盈利。

在业内很多企业还纠结是否要做，以及始终走不出亏损窘境时，深耕河北邯郸近30年时间的美食林，早在2012年就开始投入新中央厨房工厂，2年后全部投入使用，历经4年成功盈利。

分板块看，扣除原材料、人工、水电成本，三大板块利润率也多在两位数：一是主食厨房车间，利润率8-9%；二是速冻食品车间，达24-25%；三是烘焙板块，30%左右。

不错的利润表现不是靠压缩成本，而是以品质、口感打出品牌声誉，不断加大产量，发力内外销售渠道。对于下一步，美食林有清晰的认知，美食林中央厨房工厂负责人霍秋承表示，不会盲目增加生产线、扩品，相反一直在做减法，依据市场需求变化，淘汰一些销量小或没特色的商品，集中精力做好现有品项。

为开展更有效率的经营，美食林中央厨房工厂采取独立运营的模式，三大板块分开核算，收支自理，是美食林旗下的子公司，是美食林各终端业态如超市、便利店、餐饮店等的原料、产品供应商。

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380多支单品

美食林中央厨房工厂位于邯郸市区，实际经营面积近2万平米，主要分三大板块。

一是主食厨房，不到8000平米，生产包括面食如馒头、包子等；去年年底新启用一条熟食生产线，生产凉拌菜，豆芽、豆腐等豆制品，以及供应学校的学生餐。二是面积与主食厨房差不多的速冻生产线，像饺子、馄饨、汤圆、粽子，以及配给前端门店的包子和饺子馅料。三是4000平米左右的烘焙车间，主要针对前端烘焙店做些基础的冷冻面团，还有为美食林旗下超市、便利店配送早餐面包、吐司切片、点心等。

相应单品数，主食厨房较多，包括各类花色面点、杂粮包等，大概240个左右；速冻品加上汤圆、饺子等基础品，还有分割、包装好后的内蒙古牛羊肉，大约有80个；烘焙车间，不算冷冻面团单品预计60多个。

具体看，主要为超市供应主食、熟食如凉拌菜、速冻产品、面包，便利店是包子、馒头、速冻饺子和牛羊肉等，餐饮店内挂面、饺子、小点心皆是来自于中央厨房工厂；另外还有30家烘焙店的基本单品和冷冻面团。算下来，在美食林采购体系内，中央工厂所占份额不低，占相应类别50%左右。

据霍秋承介绍，目前内部和外部销售上，内销还是占大头，占70%，外销30%。目前美食林不强求外销，未来相当阶段内仍以打造好的商品品质、扩大内销为主，有外销订单，也会去做。

“因为内部渠道销售，能不断强化邯郸市民对我们自制食品的认知，有利于品牌知名度打造，这对我们是最重要的一点；后面随着品牌知名度和信赖度上升，找上门的外部合作也会加多，两者并不冲突，就是‘以内销做品牌，靠外销扩市场’。”霍秋承说道。

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员工精简

烘焙板块，再细分为超市内定位大众、实惠的圣安娜和高端专卖店品牌爱芝味特。

美食林是一家多业态并存的区域零售企业，涉及超市、便利店、餐饮、烘焙、地产等业态，目前已覆盖邯郸市6区10县，30家烘焙店多集中在市区，其中9家是爱芝味特专卖店，剩下21家是布局在超市收银线内的圣安娜面包售卖区。

爱芝味特起步较晚，2014年开始布局，定位偏高端，是美食林与台湾品牌合力打造、以软欧与硬欧为主的烘焙品牌，原料以进口为主，致力于为邯郸市民提供天然、健康、营养、低油、低脂的面包和蛋糕。

主打三大卖点：一是不卖隔夜面包，在闭店前，所有遗留下来的面包都会被打包整理，然后第二天由配送车拉至中央工厂统一处理，绝不允许任何一个隔夜面包售卖给顾客或门店员工；二是主打自然发酵、零添加的面包单品，所用酵母都由美食林员工自主发酵；三是采用纯牛乳原料，崇尚天然、健康，低油低脂。

在后端中央工厂的支持与前端门店运营下，爱芝味特客单价达58元，远高于超市内的圣安娜，毛利率约50%。

圣安娜始于1999年，至今已有22年历史，致力于打造亲民品牌，有三大特点：现烤比重高，几乎80%的产品是现场制作；现烤、好吃、价格实惠，这是由于很多工作都在后场，前端平均一家门店仅需1.6个加工师傅，人力成本大大减少。

由于门店面积大小不一，圣安娜采取“大店配小店”的方式，西点和生日蛋糕进行统配。市区门店并非每个店都有裱花师傅，整个邯郸市区美食林有四个裱花部，每个裱花部辐射3公里，基本能覆盖全城。

后场的支持使得前端门店员工操作极简，人工支出大为缩减。

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独立运营

美食林中央厨房工厂三大板块采取的是独立运营、核算的经营模式，与集团旗下超市、便利店、餐饮业态等区隔开来。

这主要考虑到两点，一方面是凸显各板块经营能力，通过实时数据报表，明晰各板块盈利能力、发展潜力，后续做出相应调整；同时，独立运营能不局限于美食林系统，能面向更大市场、有更广阔的发展空间和客户群体。

另一方面，有利于细化经营。独立报表发现问题更容易，像费用、毛利空间，甚至产品面的反馈，都能及时有效捕捉，如果报表合并，很多数据混到一起，就难以发现问题，耽误后续跟进。

就以上述提及的不盲目增加生产线、精简商品为例，中央工厂会依据单品毛利贡献度、门店销售情况、生产工艺各方面等进行综合考量决定商品去留。不仅要口感、品质受消费者认可，也要考虑实际盈利能力、生产工序，如果生产环节过繁琐，不能实现量产，便不是一个值得投入的单品。

“我们每月都会有销售占比排名，以品牌计，还有做毛利贡献度、利润率等数据，以此及时对产品进行调整；另外还重视产品卖点，如果一个产品没特色，那它的生命周期势必不长。”霍秋承说。

对于目前零售企业建设中央工厂但短时间内难盈利的情况，负责中央厨房工厂运营的霍秋承有一番自己的感悟和理解。

他表示，初期阶段先不谈赚钱，先服务好内部系统；不盲目贪大、不做太多单品，要精简单品做爆品、打造知名度单品，尽量确保收支平衡；在建好一个平台后，就要着手打造相对比较完整的商品体系，不再是几支、而是几十支单品，从而建立自己的品牌。这样内部销售体量，包括外部销售都会快速加大。

循序渐进，做精品、做品牌，一切自会水到渠成。