千金散尽(首富的“减负”逻辑：千金散尽还复来)

过去三年，万达经历了市场机遇、商业模式的大转弯。海外扩张梦碎，国内业务相继收缩，世俗眼中的前首富似乎“王气黯然收”。他的“造富”神话还会继续吗？

文｜《中国企业家》记者 李艳艳

编辑｜米娜

头图摄影｜邓攀

王健林已经很久未出现在公众视野中。

上一次露面，还是在三个月前的5月6日，万达集团董事长主持召开万达集团内部工作会议，要求集团各公司，未来8个月要加倍努力工作，力争完成年初制定的年度经营目标。他还特别强调，各公司今年开店目标不变。

这样“严苛”的规定，发生在今年新冠肺炎疫情暴发之后。

疫情对线下实体商业的打击是直接且致命的，不少商业地产运营商叫苦不迭。王健林似乎并不惧疫情带来的影响，今年年初还率先宣布，全国所有万达广场减免1个月租金。这也符合他敢为人先的作风，“想别人不敢想的事，做别人不敢做的事”。

三十多年来，万达从住宅地产到商业、服务、旅游、文化，每一步都走在行业前面。王健林也是一个极具创新精神的企业家。从战略布局，到产品打造，万达身上被早早打下中国商业地产的“创新”标签，迄今为止，万达仍是商业地产行业内当之无愧的老大。

只是王健林也未曾料及，自2017年之后，行至巅峰的万达会遭遇几多风险。

尽管2020年胡润全球富豪榜显示，王健林身价有1190亿元。但从2017年失去“首富”宝座后，他明显更加低调沉稳。他用3年时间，将万达带向一个更加“轻盈”的状态。

万达起家于地产，蓬勃于多元化，而后又被多元化带来的负重所累；从“买买买”到“卖卖卖”，再到重拾文旅、地产，过去3年来，王健林的得到与失去值得深刻反思。

在地产行业转型、金融监管趋严、企业出海投资趋紧的大环境下，万达的进退选择，构成了中国企业适应时代要求、跨越转型瓶颈期、寻求发展空间的一个缩影。

身处转型期的中国社会，变化中的商业世界犹如一株带刺玫瑰，稍有不慎就会血染自己。万达经历了市场机遇、商业模式的大转弯，海外扩张梦碎，国内业务相继收缩。千帆阅尽，备尝艰辛，世俗眼中的前首富似乎“王气黯然收”。

他的“造富”神话还会继续吗？

海外减负：清空资产

卖掉芝加哥“新地标”后，王健林已清空所有海外资产。

7月30日，万达集团旗下万达酒店发展公告称：公司非全资附属公司万达芝加哥于7月24日订立协定，其拥有的Parcel CLLC 90%股权以2.7亿美元出售予Magellan Parcel C/D LLC（Magellan），同时WandaChicago贷款与Parcel C LLC的2.44亿美元也一并收回。这次出售预期约产生税前收益9400万港元。

股权加贷款，这笔交易可为万达集团回笼资金5.14亿美元。公告称，万达酒店发展此次出售的项目是位于美国芝加哥的Vista Tower，建成后将成为芝加哥第三高建筑、芝加哥新地标。目前正在进行主体结构施工，预计将于2020年完成开发。

值得注意的是，在新冠疫情全球蔓延的背景下，这一资产显然被买家大幅压价。毕竟，万达当初投资这一项目的花费近9亿美元。

万达酒店发展表示，出售该项目与公司去杠杆化及改善现金流量的策略一致。此外，万达酒店发展将得以调配其资源至更专注发展酒店管理及营运服务、酒店设计、酒店建设管理及相关咨询服务等业务上。

早在2017年11月17日，外界就有消息称，万达计划将海外位于英国、美国与澳大利亚的五个项目以50亿美元打包出售，这五个项目分别是英国伦敦的One Nine Elms摩天大楼、芝加哥的Vista Tower、美国洛杉矶的One Beverly Hills，还有两处位于悉尼的Circular Quay公寓、酒店项目和黄金海岸项目。

2012年以来，万达频频闯入国际市场，开展大手笔收购。从美国第二大院线AMC、盈方体育、世界铁人三项公司，再到海外地产项目，王健林的每次收购都引发全球瞩目。2014年，万达宣布进行资产转型，坚决“去地产化”。

“我毕生的追求就是把万达变成国际知名品牌。”王健林说。2015年万达半年会上，他强调，“世界500强企业没有一家是完全靠自身发展到现在规模的。万达要迅速成为世界一流跨国企业，就要走并购为主、直接投资为辅的道路。”

然而，到了2017年，万达的策略改为整个集团“去杠杆”。

2017年6月，万达卖掉了马德里物业；7月，卖掉国内大量文旅城和酒店；8月，弃购伦敦九榆树广场（Nine Elms Square）地块；

2018年1月，万达卖掉伦敦项目以及澳洲的两个项目。其中英国伦敦项目以5900万英镑出售，获得收益4.42亿港元；澳大利亚的2个项目以3.15亿澳元出售，获得收益约4.73亿港元；而美国洛杉矶项目万达没有公告其出售价格。有消息称，该项目约以4.2亿美元出售，相较投资本金加上万达支付的土地税金等费用，万达终以亏损收场。

除去芝加哥项目，剩余4个项目，万达在2018年已全部出售。至此，美国芝加哥项目为万达在海外唯一剩下的物业项目。

“万达海外并购最核心的竞争力——有钱！”这句话源自王健林2015年底在哈佛大学的一次演讲。后来，他在公开场合再度解释其为玩笑话，但那几年万达加码海外“买买买”的气势，让人很容易就感受到王健林说话的底气，或者说，杀气！

“海外有些投行认为，万达不断地并购，产生极重的财务负担，其实错了。等一到两年完成资本化之后，并购的钱都会拿回来。”2016年，王健林解释了他的“并购”生意，将时间周期作为筹码之一。他强调，“所有的负债都是暂时性的，相当于过桥（贷款）。”

“万达过去几年在海外投了一批项目，现在我们决定清偿海外债务，卖一半资产就能把全部债务清偿。”在2018年1月20日的万达年会上，王健林话风反转，他明确表示，万达要逐步清偿全部海外有息负债。

据不完全统计，2012年至2017年的5年时间，万达在欧美、印度及澳洲等地进行了超20次大手笔投资，投资总额高达2451亿元人民币，涉及地产、酒店、影视、娱乐、体育等多个领域。不过，曾被万达引以为傲的AMC影院，在2020年一度传来破产的消息。

收缩国内：告别教育，电商梦碎

2017年是万达企业发展史上最关键的一年。

这一年，万达旗下产业疯狂生长至顶峰，光是万达影城在全国就有1300多家，万达广场超过200个，万达五星级酒店达到80家。

然而，随着银监会调查大举海外投资集团的贷款情况，以及下发的限制房地产、酒店、娱乐等境外投资的指导意见接连“祭出”，万达随之遭遇“股债双杀”，王健林为防止资金链断裂，决定大幅出售旗下资产，坚决执行“去杠杆”。

最为瞩目的是，这一年，通过与融创中国、富力集团的“世纪交易”，万达不仅直接减债440亿元，还实现现金回流670亿元。几度“卖卖卖”，手握现金的万达于2019年再度开启商业和文旅城之路。

但到了2020年，“黑天鹅”事件再度上演。

在出售芝加哥物业的同时，万达已将旗下宝贝王早教中心股权全部转让。7月20日，宝贝王早教中心总运营公司——霍尔果斯万达教育科技有限公司发生股权变更，万达集团全资子公司霍尔果斯万达儿童文化发展有限公司退出股东行列，将100%股权全部转让。

宝贝王曾被王健林寄予厚望。“我相信，宝贝王有可能超过万达电影，成为万达集团又一个新的核心企业。”在王健林看来，宝贝王可以做大、没有竞争对手、企业成长性好，具有高估值。

据万达集团最后一次披露的财务数据显示，宝贝王2018年收入20.8亿元，同比增长44.3%；开业宝贝王乐园69家、早教50家，年客流1.99亿人次，同比增长36%。

不过，受疫情影响，自今年2月起，万达在全国的宝贝王早教和宝贝王乐园全部处于关店状态，至今仍未开业。此前，宝贝王总裁曲德君跳槽去了新城控股。

行至2020年，万达集团的业务板块正在进一步收缩。

6月9日，据界面报道，万达旗下电商平台上海新飞凡电子商务有限公司（以下简称“新飞凡”）计划注销，正在做最后的债务清算。

回望6年前，王健林、马化腾、李彦宏对着镜头面带笑容，三人之手紧紧相握。2015年，飞凡网正式登场，但如今却分崩离析。

2016年，飞凡变更为新飞凡，成为万达网科旗下全资子公司。新飞凡依旧没能实现王健林的电商梦。在万达集团2017年年会上，王健林承认飞凡失败，他总结说，“过去总想做规模，如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了。”

很少有人能看懂王健林的商业逻辑。比如，历经坎坷，万达想尽一切办法在香港成功上市。但是仅仅15个月后，万达商业宣布私有化。为什么？

在2016年的一次公开视频节目中，王健林回应称，核心原因有两点：“第一，我们觉得价值被严重低估，万达商业不同于一般房地产公司，低估值让我们无法忍受。第二，这次私有化创造了一个新模式。我本身在公司里的股份占六成，集团+个人已经超过绝对多数，再私有化，个人在公司里占比太高，不符合我们今后一贯的战略。”

早前，万达集团层面某离职核心高管曾对《中国企业家》透露，尽管现在王健林在卖资产，但他在一二线城市核心地段仍然拥有很多资产。该高管认为，万达商业退市影响了万达在海外的融资，万达只能靠卖资产来缓解资金压力。

上述离职核心高管称，其自2014年初加盟万达集团后，曾助力万达商业在港成功上市，以及后来万达院线（万达电影）上市。在他看来，万达退市是战略性失误。万达遭遇的问题，很大程度上是用杠杆运用得太极致，以至于融资环境、政策环境快速发生变化后，没有太多应对余地。

该人士感慨，“如果不从香港退市，首富依然是首富。”

转型“阵痛”

外界眼中的王健林，长于谋划，坚于执行，铁腕风格。早在5年前，他就给自己，也给万达制定了计划：到2020年，万达总资产2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，利润100亿美元。其中房地产与非房业务比例是35:65，国内业务与国际业务的比例是70:30。

除了公司绝对数字的增长，王健林还要再造一个新万达——从房地产公司转型为服务类公司，从中国公司到世界公司，实现“国际万达，百年企业”的愿景。就个人而言，如果“中国首富”是巅峰，王健林已经多次登顶了，财务于他，似乎已无太多兴趣。

至少在2017年之前，外界眼中的首富总是云淡风轻，极少袒露难处。早前，在《鲁豫有约》的访谈中，聊到给年轻人的建议时，首富提到了一个“小目标”：“先赚它一个亿”。但言语轻松的背后，他也曾历尽艰辛。迄今为止，万达曾先后经历了四次具有重要意义的转型。

1993年，成立5年的万达开启第一次转型。自此，万达从一个偏安大连的区域住宅开发品牌成长为一家全国性品牌，公司规模也从几十亿扩张至百亿级。第二次转型始于2000年，两名员工重病，让王健林开始思考企业如何稳定、持续发展的命题，并促成了万达向不动产方向转舵。

转型商业地产，在当时来看几乎无解，国内亦无太多同行可借鉴。经历了5年艰苦试验后，王健林推行的“城市综合体”重新定义了中国商业地产模式，一家全球最大的不动产公司诞生了。一时间，“万达广场就是城市中心”。恰逢城市化发展大潮，他成为无数地方政府迎来送往的“座上宾”。

2013年，王健林曾登上美国《财富》英文版杂志封面，在一篇名为“解密中国最富有的人之一”的文章中，他回忆说，上一次让他感到特别兴奋的事情，是万达从住宅地产向商业地产转型。现在万达面临另一次转型，但是规模更大。王健林说：“这是一次由商业地产向文化旅游行业的转型。”转型方向是，由迪士尼和新闻集团这样的公司主导的娱乐文化行业。

2015年，万达开始第四次转型。王健林希望，到2020年万达形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，转型为跨国企业，输出文化品牌。在他看来，做生意的最高境界是空手道，不花钱也能玩，“这个空手道是建立在绝对的实力和品牌基础之上”，比如迪士尼、麦当劳。

“最高尚的人，不为自己活，不为自己死。”10年前，王健林引述罗曼·罗兰的这句名言说，这就是他所理解的企业家精神。他概括为三个核心关键词：“创造力”、“坚持”和“责任”。7年前，历经商业地产的转型与爬坡后的王健林说，“人不是神，都是在摸索当中前进的。”随着业务走向海外，他再度雄心勃勃，“我的目标就是，改变中国人在世界上某些方面的话语权。”

3年前，深陷资金链危机的万达开启“断臂求生”之路。动辄千亿的总资产及业绩表现，仍能证明万达雄厚的资本实力和抵御风险的续航能力。如今再度“卖卖卖”的背后，意味着万达转型之路再次经历阵痛。

一个关注点是，国内市场再次成为万达的主战场。

自2019年起，万达重拾“地产投资”。万达官网显示，地产集团已从商管集团中剥离，成为与商管集团、文化集团、投资集团并列的板块。2019年，万达地产权益销售额为430.8亿元。2020年，地产销售目标为1000亿元。2020年上半年，万达拿地面积为33.1万平，新增拿地金额15.6亿元。

王健林卖资产求生的过程中，没有出现类似华夏幸福、泰禾的危急情况，表面上看来是“平稳收缩”，以退为进。如今，重新布局文旅、地产等重资产项目，似乎也并不像外界所言“重走旧路”，而是轻重模式相结合，寻求企业生存发展的安全区。

2012年，58岁的王健林开始锻炼身体，为了保持精力充沛，每天跑步一小时。除去出差，早上7点半，王健林会准时到达万达北京总部25楼的办公室，开始一天的工作。他希望自己能工作到75岁。

“商战经年财富雄，向来万事皆成空。唯有余生管行善，一片净土十世功。”多年前，王健林写过这样一首诗，或可映照其心境。对于经历了风波，也承受了磨难的万达和王健林而言，“千金散尽还复来”的现实意义更加凸显。