俞朝翎(「书评」阿里“定海神针”俞朝翎“：最笨的管理，就是什么事都自己做)

作者：俞朝翎 阿里铁军原主帅

出版方：中信出版集团

出版时间：2020年10月

在职场中，经常出现这样的怪相：管理者承担了团队的主要业绩，自己成为团队最大的业务员。

有的人觉得作为一名管理者，应该在工作中各方面都非常优秀，至少要比自己带的员工更优秀。但事实上，你做的业务越多，你离管理就越远。

类似的现象还有很多，比如当管理者看见员工在签单过程中，只要效率低一点，就会觉得员工连那么简单的单子都搞不定，于是直接把袖子一撸，自己把单子很快签了下来。

有一些不成熟的管理者，还会批评员工：“你真笨，这么简单的事情都做不好。”这会让团队成员倍受打击，慢慢就会产生挫败感和依赖感，以后遇到难题就会第一时间想交给老板处理，于是所有的事情就会集中到管理者手上。最终，管理者每天累得要死，但整体业绩却上不去。

如何才能成为一个好的管理者，带领团队获得业绩增长呢？

曾经在阿里巴巴任职13年，一手打造了阿里巴巴最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”，被马云称为阿里巴巴“定海神针”的俞朝翎在新书《干就对了：业绩增长九大关键》中提出了打造高绩效团队的几点建议，值得每一位管理者学习。

一、卓越的管理者要通过别人拿结果

优秀的管理者通常通过别人拿结果。他有10个团队成员在那里，让他的每一个队友都做的比他好，他的业绩也能产生最大化。

管理是通过别人拿结果，这个过程就像用筷子夹取食物。通常来说，婴儿刚开始用筷子的时候，会极不适应这个工具，不仅不能夹到食物，还可能反被筷子所伤，所以会扔掉筷子直接用手去抓。在家长的指导下，通过不断练习，婴儿最终还是学会了如何正确使用筷子，能用筷子快速取得食物。这个阶段对应到管理者身上，可以说就已经合格了。

随着员工越来越多，筷子也会越来越长，对于管理技巧的要求也越来越高，这逼着管理者必须多加学习。到了需要多层级管理的时候，就好比用一双筷子控制另一双筷子夹取食物。这时，管理者就需要彻底升级自己的管理方式。管理方式的改变首先要从改变认知开始。

二、拒绝短期快感，学会延迟满足

很多管理者之所以喜欢自己直接获取结果，是因为过去在做业务时直接获取结果可以获得快感和自我满足感。当获取结果时，他们会有“我真厉害”的内心独白和自我陶醉。

特别是当他遇到管理问题，被团队弄得焦头烂额时，更会如此，想通过获取结果的快感对冲管理带来的烦恼。这种行为其实非常不好，因为做管理很重要的是让团队成员成长起来，让他们都能站在最耀眼的舞台上。

我们带的是团队，不是助手。我们需要考虑团队的成长，而不是自己一时的快乐。这就需要改变我们的满足感来源，要把我们的快感来源从“自己获得结果”转化为“团队可以得到好的结果”上。这样当团队得到好的结果时，自己就会获得快感。

如何才能做到呢？就是要多跟员工沟通，发现他们在当前遇到了哪些棘手的问题。我们要通过引导、训练、赋能帮他们解决这些问题。当他们的问题被解决、能力得到提升时，其实我们也会获得快感。当整个团队的能力都提升了，业绩创下新高时，我们的满足感会完全不一样。

三、不要按照管理者的标准要求员工

很多管理者在带团队时会说：“这么简单的事，你们看我这么轻松就能完成，你们为什么做不好？”其实组员心里也会想：“如果我能做好，你的位置就是我的了。”

当管理者这么说时，实际上他忽略了一个事实，就是他在做管理工作之前，经历了大量的业务训练，训练出很多肌肉反应。当他面对业务时，会关注很多细节和注意事项。但员工没有经历那么多的训练，不知道这些细节和注意事项，处理起来自然不够顺畅。

因此，管理者在培养下属时必须将在肌肉记忆中的、那些认为理所当然的事，像剥洋葱一样展示给员工。这样员工就会明白这件事应该怎么做，为什么要这样做，背后的原因是什么，在过程中有哪些细节和注意事项。经过不断练习，他们最终就能掌握这些技能。

四、学会甩掉身上的“猴子”，做解决问题的教练

“猴子”是管理学中的一个术语，意思就是双方谈话结束后的下一个行动，即管理者和下属在处理问题时所持的态度。比如老板提出一个问题，让大家分头思考解决路径，那思考解决路径的动作就是一只“猴子”。

很多管理者在管理时会遇到这样一个场景，即员工在工作中遇到问题，就会跑来问：“老大，我们遇到了一个问题，你看怎么解决？”这时，有的管理者就会回答：“问题提得不错，稍等一会儿我找你，给你一个解决方案。”然后管理者就思考如何解决问题，员工只要等你回答就可以了。这时，“猴子”就到了你的身上。当你只有四五个员工时，可能这种方式还能行得通，但如果人一多，有十几个人，每个人每天把一只“猴子”甩给你，你就疯了。

即便事情干成了，员工在这个过程中也不会成长。如果干不成，他们还会把责任甩给你：“老板让我这么干的，我只是执行而已，出错了不关我的事。”管理者应如何甩掉身上的“猴子”呢？

其实可以这么做，同样的场景，当员工向你提出问题，希望得到你的解决方案时，你要反过来把问题抛给他：“这是个好问题。这个问题你是怎么想的呢？你现在有没有什么好的解决办法？”有些员工，其实是有想法的，只是不敢说，因为害怕自己的想法不成熟，会在老板面前出丑。所以这时你要给他信心，让他把想法表达出来。你可以告诉他：“今天你把想法说出来会有人帮你改进。你不把这些想法说出来，其实是解决不了问题的。”

在阿里“独孤九剑”中有一条叫作“教学相长”，也就是说，很多时候，这些解决问题的思路，你说出来了，错得越多，自己的提高就越大，对于每个细节的打磨会越来越好。所以遇到这样的问题，我们一定要告诉员工，最好带着解决方案问问题。当大家都养成这样的良好习惯时，双方都会很高效，同时，这也是正确辅导员工的一种方式。

五、不过度插手员工的工作，大爱就要学会放手

很多企业都在提倡管理者要“爱”员工，所以很多管理者平时很关心员工。其实，爱是分成小爱和大爱的。什么是小爱？比如员工在做日常任务的时候，管理者过于关注，过多地追问细节，发现稍微有一点不符合自己处理方式的动作就会立马制止员工。

这样会让员工很尴尬，他会觉得你不信任他，觉得他连这点事也做不好。这会让员工产生惰性，以后在做事时会想，反正老板永远会检查，会提供帮助，自己不用太操心。于是，他在工作时就会越来越随意，能力和激情也会逐渐下降，这非常不利于他的长期成长。

管理者的爱一定要是大爱，要对员工的长期成长负责。要做到大爱，就要学会授权。有些事要把选择权留给员工，要让员工学会做选择，并承担选择带来的影响。不要担心员工无法做好，如果这次不能放手让他去做，下次遇到问题，他还是无法解决。

一个人的成长是需要不断经历，在经历中不断碰壁、不断反思、不断总结的。所以撞南墙的事儿，一定要让他自己去撞一下。撞了之后，他就明白了。有一些话，他不会认为你说的是对的，只有实践之后，他才会知道这件事情的深刻意义在哪儿。在阿里，我们在新员工培训的时候采用过一种方式，即上午培训，下午实地见客户，就是让员工实践，他才会知道培训的内容是有用的。

六、做好培训体系

作为管理者，最重要的工作就是培训、辅导员工。培训一个成熟的员工往往比签好几个客户重要。我们对培训工作的用心程度会决定这个团队未来的成长速度和能力上限。只有员工的能力提升了，我们才会更轻松。

培训内容可以分成以下三种：

其一，关于公司介绍的培训，主要以公司的历史渊源、战略规划、产品体系为主。一个员工如果连公司的历史发展、未来规划、主营业务都不清楚，那这家公司就太失败了。

其二，技能的培训，这个又分成通用技能和专业技能，主要是为了提升员工的效率。

其三，很重要但又经常被忽略的是关于价值观的培训。如果不做价值观培训，公司内部就无法做到认知同频，整体的协作效率就会下降，员工就不知道在公司哪些事是可以做的，哪些事是不可以做的，在做业务时很容易做了不可以做的事，这会对公司产生极大的负面影响。

管理有三重境界，其中最差的就是凡事自己承担，优秀的管理者会通过别人获得结果，最高级的管理者则是使众人行。在如今高度不确定性的商业环境中，管理者越来越需要找到正确的方向，并把方向和希望传递给团队，带领团队不断创造胜利，杀出重围。

【《干就对了》作者介绍：俞朝翎（俞头）阿里巴巴原B2B直销总经理（中供铁军主帅），6000铁军总指挥，13年阿里人，亲身经历并参与了中供铁军从建立到辉煌的全历程，是中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人，被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。不仅在21世纪初就带领团队每年创造40亿元营收，还培养了两位集团合伙人、一位集团副裁，以及众多销售冠军和集团高管。带领的中供铁军被马云称为具有“阿里味”和战斗力的部队。离开阿里后，投身于企业教育行业，先后创立创业酵母和酵母商学院。】

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