市场利基者(品牌策略7┃利基市场：营销专业化，专业市场化)

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弱势品牌在激烈的市场竞争中，难以与大品牌相抗衡，但是利基市场总是客观存在的，做市场利基者，企业可以争取在较小的市场或者其他更适合企业自身条件和优势的利基市场上，识别并捕捉到利基市场机会，通过向特定的目标消费者提供专业化的产品或服务，从而扩大品牌影响力。

日本丰田公司首次进军美国市场时，通用、福特早已称霸美国汽车市场，这对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。况且当时的“日本制造”往往是“质次价低”的代名词。因为这一理念使得丰田在美国市场寸步难行。
为此，丰田人不得不卧薪尝胆，重新制订市场策略，投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。
通过调查，丰田公司发现美国的汽车市场并非铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费理念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统理念在逐渐削弱。
在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。

美国著名企业战略学家迈克尔•波特教授通过严密的竞争者分析得出结论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。对方的弱点就是最理想的攻击点，是这一差异构成了市场机会。”
如果企业有能力比竞争对手提供更好的产品或服务，即能够有力地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为目标市场，这正是“避实击虚”思想在市场竞争战略上的应用。

如何捕捉利基市场中的机会

市场利基者通过周密的市场调查和市场细分，识别并且捕捉到利基市场机会之后，关键的一步就是实现专业化定位。通过提供专业化的品牌或服务，满足利基市场的需求，站稳脚跟。并且通过品牌和服务的不断改进，进一步巩固和扩大利基市场份额。

利基营销在某种意义上是集中战略的具体体现，所以，市场利基的关键因素是专业化，通过专业化来体现集中化。一般而言，可供市场利基者选择的专业化定位有以下11个：

(1)按最终用户专业化
专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户(如诊疗所、银行等)进行市场营销。

(2)按垂直层面专业化
专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。

(3)按顾客规模专业化
专门为某一种规模(大、中、小)的消费者服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小消费者服务。

(4)按特定消费者专业化
只对一个或几个主要消费者服务，如美国有些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。

(5)按地理区域专业化
集中优势专为国内外某一地区或地点服务。

(6)按品牌或品牌线专业化
这方面的典型例子是罗技公司。罗技公司最初只是依靠生产鼠标和键盘进入电脑周边设备行业。鼠标和键盘是电脑最基本、最不可缺少的外设配件，同时也是价钱较低、获利较少的配件。因此对电脑行业的巨头根本无法产生吸引力，这便给了罗技一个契机。从此，罗技走上了鼠标和键盘生产的专业化道路，经过了数年的努力，目前罗技不仅在该行业中站稳了脚跟，而且已然成为全球最大的鼠标和键盘的生产供应商。

(7)按品牌特色专业化
专门经营某一种类型的品牌或者特色品牌，如某书店专门经营古籍类图书，某公司专门经营儿童玩具。

(8)按消费者订单专业化
专门按消费者订单生产预订的品牌。

(9)按质量和价格专业化
专门生产经营某种质量和价格的品牌，专门生产高质高价品牌或低质低价品牌，如专门在优质高价的高档品市场上经营。

(10)按服务项目专业化
专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为消费者送款上门。

(11)按分销渠道专业化
专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的品牌，或专门为航空公司旅客提供食品。

巩固利基市场的2大方法

当利基市场开始赚钱时，一定会引起强大的竞争对手的注意，对手会来抢夺这个利基市场的胜利果实。这个时候就可以划小业务经营单位，进一步满足利基市场需求，避免与强大竞争对手发生正面冲突。所以，企业在市场上享受利基市场带来的好处时，还要保护好自己的利基市场。

企业在市场上享受利基市场带来的好处时，还要保护好自己开发出来的利基市场，以巩固已获得的胜利果实。具体有两大方法：

(1)挖掘差异化优势
差异化优势有两层含义，一是差异化，即与竞争者不同的、有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在品牌质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。
二是优势，即不仅要与竞争者形成差异，而且要使这种差异成为竞争优势。

这要求企业所选择的差异一定是有竞争价值且有资源能力可以实现的。

(2)积极进行技术创新
以技术创新构筑竞争壁垒，以市场潜在需求为导向，针对国际市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻找质量改进的突破口。

当初，丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战，为巩固市场，采取了“技术创新”战略，以新技术战胜对手。而后，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术作为自己的发展战略，开始了此项技术的研究。

为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了1000亿日元的资金和1万人的力量，仅废气处理系统就开发出三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。

同时，还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料25%~30%的省油车，之后又相继开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘霖。