圣农集团董事长(圣农集团董事长傅光明：做企业要有长远眼光)

我1972年到部队当兵，当了7年，在武装部队又干了4年，之后开始养鸡，养了36年。1983年创业，现在圣农集团年销售额达到100亿元，员工有25000名。

之所以选择养鸡，跟家里兄弟姐妹多有关系，我家兄弟姐妹十个，我排老二。家里养的鸡舍不得吃，留给母亲生孩子时吃。印象最深的是，母亲总是把鸡肉分给孩子们，自己只喝点汤。养鸡可以解决吃的问题，想法就是这么来的。所以说改革开放40年的进步，现在来看的确是翻天覆地的。

引进荷兰设备，迎来重大转折点

整个企业发展过来，创业初期最困难的就是放下架子。那时候跟现在不一样，出去拖板车都不好意思，感觉大家都会歧视你。我记得第一次卖鸡的时候，把鸡放到菜市场门口，自己坐在很远的地方，装着看报纸。别人来问，我都不好意思问他买不买。

那时候最难的就是要放下面子，这是第一。第二，要有非常大的勇气，要敢于担当，敢于吃苦，敢于拼搏。

一开始也没有什么规划，只是想，如果能够赚到1万元，能够有饭吃，过上正常人的生活，不要那么艰苦就可以了。因为贷到了2万元，工厂算比较大，不能在县里办个体户营业执照，得到省里申请企业执照，所以我1984年申请到的是福建省001号私营企业执照。

1992年我从荷兰引进一台进口设备杀鸡，当时在全国是很先进的。当时中国的食品设备非常落后，出于安全考虑，我们去了荷兰。设备引进来后，刚好1994年肯德基进入福建，得知我们有进口设备，肯德基公司特意从香港派人来考察。他们带我们去美国培训，看美国杀鸡的技术，让我们了解全世界的养鸡企业信息，把国际思维、现代化思维带进落后而封闭的山区。最重要的是肯德基给了我们订单，一次过来把所有鸡都拿走，到现在还是这样。

我们学到了很多先进的思维，比如，不以数量为准以质量为准，以产品品牌为准，企业要跟产业集群竞争，不是企业和企业之间的竞争。可以说产业链这么完整的，全世界我是第一个。畜牧类、商品类、饲料、屠宰加工、熟食到市场，非常完整，鸡毛、鸡血、鸡骨头等鸡能产出的所有东西都做掉，包括用鸡粪发电，全世界用鸡粪发电只有三个国家，一个是美国，一个是在欧洲，一个是中国，我们是第一个用鸡粪发电的。

当时花了35万美元引进荷兰的设备，才有了后面一连串的故事。引入设备以后和肯德基合作，但一直满足不了他们的完全需求，因为他们发展得比我们快。当初来中国只有几十家店，现在7000多家，我们跟不上他们的速度，所以一直供不上，到今天也是如此。

管理好员工情绪能改善效益

可以说，围绕鸡，圣农集团把所有的文章都做足了。如何保证食品安全？第一，在中国这个社会，在初期还是有一拨人向钱看，为了钱可以丢掉一些东西，丢掉一些品质。我个人认为在这个阶段很多事情必须要自己做，所以形成了完整的产业链。

第二，保证食品安全一定要有资金。从开始做到今天，我一直认为企业要以利润为准，没有利润企业是不可行的。举一个简单例子，比如说杀鸡，要在4摄氏度以下杀鸡，这个温度非常难控制，做到精准，设备要非常好。最好的办法就是买现代化设备，进口设备里的水出来就是4摄氏度的，不要加冰，但这个设备一台就要1000万元。

企业要非常富裕，我们30多年没有欠工人工资，如果欠工人工资，他们就会生气，工人一生气，就会出现食品安全问题。所以，搞食品的一定要有钱，要管理好员工。

中国很多企业由于情绪化成本没能控制好，损失不知道有多大。比如说养鸡的温度问题，员工今天高兴就可能控制得好，如果他不高兴，给你搞32摄氏度或者是28摄氏度，鸡生长的速度就会变慢，情绪问题会影响最后的效益。我们初步算了一下，如果情绪化导致工作做不好，一年将损失几亿元人民币。

企业要做大靠什么，就是靠员工，靠职工。有利润大家都要有，企业有，员工有，社会也有。

目标是年产10亿只鸡

农业部文件当中有四句话，第一句是管理智能化，就是大数据和云计算，大数据决定企业发展，决定奖励，决定制度，我必须用这个办法。

农业实际上不是传统行业，在国际上，农业是高科技行业，任何国家农业如果不实现现代化，这个国家永远不会强，农业现代化以后国家才会昌盛。还是讲养鸡，过去两个人养500只鸡，现在一个人养6万只鸡，都是靠自动化，饲料自动化、饮水自动化、控制温度自动化、通风自动化。不用人工去管，人是很舒服的，穿西装打领带去养鸡，神气得很。一个人养500只鸡的时候脸都是黑的，挑饲料等活很辛苦，现在完全不一样。

我现在坐在办公室里可以看到每一个地方的鸡，一目了然。美国还做不到这个，这方面我们公司应该是全世界最好的。

第二句话是生产自动化，我们机械化程度还不如美国，比如说抓鸡还没有完全实现自动化，鸡要出栏的时候应该自动抓，不需要人的。再比如说注射疫苗也可以全部自动化，欧洲和美国都在使用胚胎注射，现在我们还在用人工打，一只鸡一只鸡打，还存在员工情绪问题，鸡拿过来就一针，是不是打进去了看不到。如果实现了机械化，就不会有这个问题，全部可以很稳定。

第三句话就是食品安全体系化，北京奥运会、上海世博会的用鸡都是从我这里过去的。杭州G20峰会的用鸡、厦门金砖会议也从我这里拿。肉鸡全部是我们自己养的，体系完整，品质有保证。

第四句话是环保消防标准化，就是达到国家标准。

中国人对食品安全的要求越来越高，不是数量就可以解决问题，一定要有质量保证。基于这两个原因，我当时决定花高价买进口设备，也考虑到将来，做企业要看后面5年、10年、20年。比如说，现在做智能化管理，需要投多少钱，光电脑系统就需要几千万元，但从长远看还是会起重大作用。所以说做企业要有长远眼光。

中国的优质鸡非常缺乏，特别是有完整产业链的。中国大概年产40亿只鸡，有完整产业链的只有8亿~9亿只，其中就有5亿只是我们生产的，其他都是合成鸡。

我经常讲，中型企业是靠制度管理企业，大型企业是用文化、用精神来管理企业，文化很重要。我们企业文化有八个字：诚信、品质、专业、共享，36年我们就围绕鸡赚钱，到今天为止，我们这个方向是正确的。董事会会议上我讲“三不投资”，离开鸡，谈都不能谈，房地产、挖矿、养甲鱼很赚钱，我从来不做，我就专业养鸡。

要发展农业项目，其中最大的问题是重资产投资，一个厂都要几千万元，单靠自己赚的钱去投资是永远跟不上国际思路的。只有两个办法，一个是靠资本市场，我们2009年上市，从2001年就开始准备挂牌，资本市场拿到了将近50亿元，有资金才能发展。第二个办法是走兼并收购道路。资本市场做得很大，再进行并购，才能做到今天。现在每年产5亿只左右白羽鸡，我要做到10亿只，这是我一辈子的目标。

[《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》是第一财经联合复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院等合作开展的项目。《第一财经日报》和一财网端配合刊发访谈企业家的精彩观点。本期访谈嘉宾为圣农集团董事长傅光明，本文根据访谈录音整理而成。]