"资本+互联网+大数据+智能科技"的时代，冒出了大量打破传统行业的新生力量，本文选取了具有鲜明特色的五家新生代头部企业，具体分析各自的破局打法，看看能不能pick出你最中意的"破坏力"。

滴滴出行

破局市场：出租车

破局主导人：程维（前支付宝B2C事业部副总经理）

破局招式：高额补贴、战略合并、全面业务

中国的网约车由易到用车于2010年开启，但直到2012年嘀嘀（滴滴前身）和快的的加入才正式拉开大幕。

从2012年9月上线至2014年1月，嘀嘀、快的及其他网约车软件均在不断地迭代产品以及培育市场，嘀嘀、快的以先补贴司机再补贴用户的形式，逐渐与其他网约车软件拉开差距，拔得头筹。

2014年1月至9月，背靠腾讯的嘀嘀与背靠阿里的快的展开大厮杀，双方都有大杀器，嘀嘀是"补贴+微信支付"，快的是"补贴+支付宝"，表面是嘀嘀快的之争，实质却是微信与支付宝之战，可见大小两位马爸爸也是卯足了劲。此间嘀嘀与快的共同烧了20多亿的市场补贴，共同培育和挖掘了更大的市场，同时也干掉了国内其他的网约车软件，除了2014年3月才加入的Uber中国。

2014年5月，嘀嘀打车更名为滴滴打车。6-9月，滴滴、快的、Uber相继推出"专车"服务，通过"开发增量市场"来解决出租车和出租车司机"存量不足"的严重问题。从此，出租车的出行垄断市场被打破了。

滴滴、快的、Uber一度形成了三足鼎立的局面，滴滴与快的谁也干不掉对方，而联手了百度的Uber还想要坐收渔利。为了集中火力共同抵御强大的Uber，在资本的推动下，2015年2月，滴滴、快的宣布战略合并，市场份额占优的滴滴团队将主导合并后的新公司。

合并后，滴滴并没有再使用价格战去进攻Uber，而是通过上线一系列新业务，例如：快车、顺风车、巴士、代驾、试驾等业务，逐步转变为"一站式出行平台"，并于同年9月正式更名为"滴滴出行"。

市场份额占优、业务条线全面、阿里腾讯加持、弹药充足的滴滴，闪电般的速度解决了Uber，2016年8月，滴滴宣布并购Uber中国。并购后，滴滴的市场份额接近90%，几乎垄断，完成了从反垄断到新垄断的大逆袭，不仅筑起了行业壁垒，还基本掌控了生杀大权。这就是为什么强大如美团，都无法在全国直接铺开美团打车业务。

滴滴的出行帝国，得益于背后的资本靠山，但如果操刀人不是程维，则不一定能有今天的帝国。滴滴成为了国内第一家同时获得BAT三巨头共同投资的企业，软银、Apple、淡马锡等也都是投资名单的座上宾。

这两年，滴滴更多的致力于城市智慧交通、自动驾驶技术和智能出行工具等三方面，但是似乎丢了初心。2018年两起顺风车命案，两年间50多起性侵案件，滴滴并没有用创业初期打磨产品的那份用心去解决现在的安全问题，顺风车的下架是被迫而不是解决。

互联网+资本时代，一不留神就会彻底翻船，希望滴滴这个巨型独角兽能够找回初心，更好的走下去。

拼多多

破局市场：电商平台

破局主导人：黄峥（原就职于Google中国）

破局招式：低价爆款、社交电商、导购模式

2018年7月，成立仅3年的拼多多在美国纳斯达克上市，这一敲钟使得"3亿人都在用的拼多多"成为了商界焦点，能够在淘宝和京东的夹缝中成长如此之快，有人称它为"现象级电商"。

淘宝始终主抓流量聚集，京东关注产品质量，拼多多则从低值易耗品入手，找到了长尾需求的突破口。

据统计，拼多多销售额排名前三的品类为食品、母婴及女装，都是高频低值的易耗消费品。拼多多通过首页带有"便宜/折扣"等导购性质的引导词，将买家引流到特定的低价爆款商品，再通过买家在微信上的"好友邀请"、"砍价邀请"等社交行为，迅速在买家端聚集流量，使得用户量呈裂变式增长。这是与传统电商主打"搜索式"购物的最明显区别。

而在卖家端，由于入驻门槛低、平台免入驻费等便利条件，使得近年来已经逐步被淘宝拒之门外的中低端商家大规模入驻拼多多，保证了平台上有充足的供应商。

众所周知，淘宝做的是C2C，京东和天猫是B2C，而突出重围的拼多多则是C2B，即通过对消费者侧需求的聚集，反向引导上游的供应链做到一定程度的批量定制。但由于拼多多采取了低价爆款的策略，导致其在卖家端接手了大量的低端供应链，造成了最终是假货、山寨货、劣质货送到了买家手中。拼多多也一度因为假货问题成为众矢之的。

未来，拼多多要想稳健成长，必须要给卖家端供应链和品牌商赋能。拼多多独特的爆款策略，可以用来倒推卖家低端供应链的厂商或品牌商在单品上做到极致。在维持低价的基础上，必须把握品控，积累好口碑，才是拼多多长远发展的根本，并通过爆款的规模化降低各项成本，最终实现平台、供应链、消费者的多方共赢。

盒马鲜生

破局市场：超市、零售、餐饮

破局主导人：侯毅（前京东物流负责人）

破局招式：新中央厨房、餐饮零售化、大数据反向驱动、智能物流

2015年6月，承载了阿里新零售任务的盒马在上海低调创立。2016年1月，第一家盒马上海金桥广场店开业。同年的杭州云栖大会上，马云首次提出"新零售"，大家都翘首以盼何为新零售。直到2017年7月14日，马云参观了盒马金桥店，三天后，阿里才正式官宣：盒马是阿里动物园的正式一员。

2018年的阿里投资人大会上，阿里巴巴副总裁、盒马CEO侯毅首次公布了盒马的成绩单，一份以数据驱动的、重构线上线下的学霸成绩单。

截止2018年底，盒马在全国开店超过100家，已进入规模化扩张期。两年来，模仿盒马的企业很多，但是要么活不下去，要么走不出本地，盒马看似容易模仿，实则背后的壁垒非常高。

首先，盒马选择从电商渗透率不到1%的生鲜行业入手。整体产品结构围绕"吃"的场景开展，生鲜全球直采，价格比普通超市便宜，更不会有传统海鲜市场的短斤、注水、甚至是狸猫换太子。围绕着"吃"，于是推出了堂食业务，现买现做现吃，价格实惠，流程透明，牢牢的锁住了第一批海鲜爱好者。此外，盒马还首推手机APP自助下单，三公里内外送服务，并承诺半小时到达，可以说盒马是集菜市、超市、餐厅、外卖平台于一体的新玩法。

从"生鲜+餐饮"入手，继而提出了"餐饮零售化"的概念，具体则落到了优化中央厨房的构建。中央厨房并非新事物，很多连锁餐饮品牌已采用多年，但研究表明，自建中央厨房实现盈利的企业并不多，原因出在产能控制、供应体系、物流配送等方面，而盒马背后的阿里正在这些方面有着绝对优势。

为了突破产能，突破堂食的空间局限，盒马依托供应和配送渠道优势，提出将中央厨房的消费场景拓展到店外。于是，盒马开始了从"成品到半成品"的转变。中央厨房更多的生产标准化的"半成品"，然后配送到家，这既能提高坪效和人效，又能与外卖平台竞争错位，也是与外卖平台的本质区别。

此外，盒马还与200多个餐饮品牌进行联营合作。餐饮品牌进驻盒马店内，利用盒马的中央厨房，减少商家的自建成本，同时又在供应链和配送方面给商家赋能，消费者也有了更多元的选择，可谓一举三赢。

2018年11月，阿里收购大润发，用3个月改造了100家门店。生鲜区接入了盒马的悬挂链系统，盒马的物流接单能力也为其赋能，还开放手机淘宝为其提供引流入口，大润发获得了重生。通过大数据掌握消费者需求，反向驱动商品采购、加工制作、配送等环节的精准高效，最终实现3公里内30分钟免费送达的智能物流体验，这就是盒马的新零售。

目前，盒马只入驻了一线和超二线城市，但是许多三四线城市已有本地商超也推出了"高仿版"，留给"高仿品"的生存期大概不多了，接下来盒马会进入规模化的扩张期，能与之抗衡的也许只有京东了。

瑞幸咖啡

破局市场：咖啡零售

破局主导人：钱治亚（前神州优车首席运营官）

破局招式：烧钱扩张、"碰瓷"老大、促销裂变

瑞幸咖啡成立于2017年，2018年进入市场，以铺天盖地的明星广告、"碰瓷"星巴克以及优惠券促销裂变等方式迅速打响知名度，同时光速扩张开店。瑞幸已完成两轮融资共4亿美元，估值达22亿美元，成为国内成长最快独角兽，按计划应于2019年完成海外IPO。

2018年，瑞幸交出了非常闪耀的成绩单：全国门店突破2000家，累计消费客户量1254万，售出咖啡8968万杯；2018年前9个月，累计销售收入3.75亿元，毛利润-4.33亿元，毛利率-115.5%，净亏损达8.57亿元。

钱治亚的手起刀落，咖啡零售市场就变了天。以高额的补贴和外卖服务一举打破星巴克的头部垄断，以快速扩张压制"连咖啡"等新生互联网品牌的崛起，以自助下单、扫码自提的便捷操作又碾压了刚要出头的自助咖啡售卖机。从现阶段看，钱确实烧得值。

但是，以高额补贴抢来的客户能不能留得住，补贴与利润如何控制、调节、转化，资本与管理团队是否真的能步调一致，这些也都是瑞幸在未来要面对的生死劫。

2018年，太多的流星划过后陨落，但愿瑞幸不只是想做一颗流星，但愿瑞幸真的有实力有能力做一颗恒星。

（更多瑞幸信息详见：瑞幸咖啡：就是有硬刚星巴克的底气）

超级猩猩

破局市场：传统健身房

破局主导人：刘舒婷（昵称：跳跳，原万科建筑设计师）

破局招式：不办年卡、按次付费团课、口碑裂变传播、超猩学院

超级猩猩创立于2014年，最初以集装箱式的自助健身舱在深圳亮相。不办年卡、没有推销、自助密码开门，迅速吸引了大众的关注。2015年年中，创始人跳跳转变经营思路，将健身舱模式改为坪效更高的"按次收费精品团操工作室"模式，盈利能力提高10倍。2018年，品牌再次升级为"城市运动橱窗"，除在北上深继续扩张之外，开始进入更多的超二线城市。

在2015-2017两年间，超级猩猩完成了从天使轮到C轮的数轮融资，估值超过10亿元。子弹充足，但跳跳并没有选择迅速扩张，而是用了整整四年时间深耕北上深三地，选址更讲究核心区，教练更注重专业度，课程体系更加完善，在全面提升了盈利能力、用户满意度及充足了教练储备之后，直到2018下半年，才开始加快扩张开店的速度，并且保持直营。

跳跳认为按次付费团课模式是健身行业回归正常合理商业模式的表现，并且强调做商业，必须要实现盈利。事情做对了，公司就赚钱，如果不赚钱，只能说明事情做错了。尽管手里资金充足，跳跳却从不"耍流氓"，在这个被资本裹挟的时代，是一股坚持的清流，才成就了超级猩猩的每一步都踏实稳健。

超级猩猩的教练不需要边上课边卖卡，也没有专门的销售团队，就连广告费也几乎没有，数据显示，60%以上的用户增长依赖于好口碑的裂变传播。并且通过线上线下的良性互动，增强客户粘性。

超级猩猩从不主张高薪去挖角教练，教练作为最核心的资源，应该是自主造血，自己培养。于是发布了教练赋能计划，为教练提供不同的培养和晋升方向。另一个核心资源是课程，除了购买莱美、尊巴等热门课程授权外，超级猩猩也成立了一支支课程研发小分队，从用户需求出发，不断地内测公测打磨迭代，自主研发出不同类型的更适合亚洲人体质的原创课程，目前原创课程的占比已超过50%。

教练赋能及课程研发共同构成了"超猩学院"，这既是超级猩猩为推动整个健身行业的赋能形式，也是其为自身构建的难以被超越的坚实壁垒，更是品牌核心竞争力。

"资本+互联网+高科技"给整个健身行业带来了许多新鲜式，但这些都不能构成壁垒，极易被模仿被超越，超级猩猩牢牢抓住了最核心的"人"的资源，才能永远快人一步，甚至去为整个行业赋能。

看完了五家企业的破局打法，现在pick出你最中意的"破坏力"吧~